在参加阿米巴培训和阅读田和喜先生《阿米巴经营实践指南》一书的时候，我一直在想阿米巴经营体制与传统体制相比区别到底在哪里？

传统的管理制度是一套标准化的办事流程和制度，比如考勤制度、岗位制度、绩效制度、财务报销制度、项目审批流程。这些制度在一定程度上保证了公司运营的合理性和安全性，但也存在着几个基本的问题。

一是各人自扫门前雪。只要认为自己把手头工作完成了就可以了，比如生产产品的，只要把产品生产好了，也不管卖得好不好；策划部的只管做市场销售计划，也不知道销售部门能不能完成；销售部门只管全力以赴卖产品，也不知道去开拓新产品。

二是部门领导无钱权，涉及经费的都要找上级领导审批。当领导对项目不了解的时候，在审批时就会犹豫，一来二去耽误时间，很多项目也会不了了之。

三是不会刻意培养人才。从私心讲，领导一般会找管得住的，能力比自己差的员工，这样利于管理。

四是大领导很忙，小领导很闲。很多大领导一把抓，中下层领导有名无实，乐得清闲。

要知道，很多业务公司的立足，主要靠销售业绩实现的利润，而利润的实现主要是靠销售部门，其他部门的员工都可以以远离市场为由产生压力和危机感，没有经营意识。

阿米巴经营的思路有两个方面，一是让听得见炮火的人来做决策；二是让每个人都能听见炮火。量化分权实现基层组织有决策权，经营会计和独立核算让每个人有经营意识。

传统管理的模式是领导给权利，凭的是领导对人的认可。阿米巴是凭计划来给权利，凭的是能力，只要有详细的计划，钱权可以一同赋予。决策权的下放，可以减少繁琐的审批程序，提高了办事效率；以能力来定权责，实现了人才公平竞争。

经营会计和独立核算可以理解为独立小公司，有外部市场的，以实际交易来衡量；没有外部市场的，以内部虚拟交易为衡量。例如，生产部门不直接参与市场销售，但可以以内部虚拟交易给销售部实现业绩，但由本部门所产生的消耗都要作为消费。通过会计报表的工具就能精确的计算出（生产部）阿米巴的劳动效益，并以此来实现报酬给予。作为经营提升，此阿米巴一定会以降低成本、提高质量和竞争力来获取销售部门更高的内部订单。

阿米巴打破了传统公司的金字塔形管理模型，是由一个个阿米巴单元加上经营管理委员会加上辅助部门构成。传统公司是一个部门在经营，阿米巴公司是多个部门在经营，带来的效益可想而知。

当然，我们不能马上放弃现有的管理，全身心投入阿米巴的怀抱。他可以用来提高员工经营意识，贯彻公司经营者意志，降低成本，但也不是万能的，我们需要合理的结合才能开出理想之花。